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- 发表时间：2024-10-24 15:45
OPE电子竞技财务管理是企业管理的中心环节，是企业实现基业长青的重要基础和保障。《企业会计信息化工作规范》要求“集团企业逐步建立财务共享中心”，以期帮助企业强化集团管控，降低财务成本，提高管理效率；在巩固财务会计基础、加强管控同时，作为后台服务财务共享服务中心能够为战略、经营决策等管理会计工作提供关键信息和分析，以及更能为企业带来价值管理会计活动。
过去多年中，很多集团型企业已经在不同程度上建设了财务共享中心，并结合IT系统实现了一些主要共享服务功能的信息化。但是，近些年国际形势剧烈变化，国内监管从严，企业在产业布局、生态链日益复杂等情况下，传统的财务共享中心也面临着新的挑战。
(1)难以满足外部监管要求。自2018年以来，监管部门对加强集团穿透管理提出一系列的要求，要求从财务到业务，资金到资产对各层级实施穿透式管理，建立健全动态指标监测指标，充分持续地识别、计量、监测和管理分子机构的财务风险、业务风险和合规风险。这对于业态复杂、机构层级复杂、扩展调整频繁的集团企业财务数据快速反应能力、整合能力和数据质量管理能力提出了更高要求。
(2)难以支持集团战略化、精细化管理要求。财务延伸至业务，分析支持战略决策，度、多口径、实时分析，支持测算、预算。支持集团企业快速调整，适应市场是财务管理转型的要点。建立标准审单，支付、核算的基础财务共享功能也需要从基础财务共享转型为战略财务共享。
(3)风险管控手段不足。企业组织、业务越复杂，合规管控越任重道远。面对各类型合规风险，仅靠各级审批人员人工判断难以完全避免与解决，造成合规风险隐患。需要通过新的技术手段搭建一条财务合规的通道，让业务经办自动合规，并且通过系统全面、及时地在业务开展过程中向管理人员、财务人员或内部审计人员自动发出预警或提示信息，多角度、多层次地解决合规问题。
(4)系统对日常业务工作的支持不足。早期的共享中心建设更多地考虑业务的完整性和流程的标准化，对于不同使用者对系统的易用性、便利性支持不足。单据要素复杂，操作烦琐，运行速度缓慢。
随着共享业务应用规模扩大和业务深度的推进，很多原有的系统已经不能满足日益变化的业务需求。同时，在不断涌现的新技术浪潮下，更加智能的财务共享服务的需求日渐凸显。
随着新技术工具和手段的利用，也将财务共享服务从最初的信息化，逐步推进到数字化、智能化的新阶段。
(1)智能化业务处理。传统的财务共享系统，在会计数据核实环节主要还是通过人工作业完成，也就是不同业务节点的数据还是从传统单据到人工识别再手工录入为主。智能化财务共享系统，可以通过人脸识别、智能语音、OCR识别、电子单据数据攫取等人工智能手段，实现业务数据的自动识别和获取、实时进入系统进行后续处理。通过业务流程重构或再造，业务自动化和智能化的处理大幅提高业务处理效率。
(2)基于规则的智能业务处理、由于业务数据的数字化、智能化，会计核实过程变得简单很多。智能化财务共享系统，将主要关注发生的业务行为和数据是否符合业务的规章制度。集合系统的智能化规则引擎，把已经定义好的业务管理规则嵌入业务流程中，保证每笔业务在每个环节都符合财务制度与内审要求，对风险点及内审关注点进行预警提醒。避免业务人员学习烦琐的制度，风险在发生后进行后续追责的问题。将业务规范，风险提前检查。减少人工审查的例外环节。
(3)业务驱动的财务处理。智能财务共享系统将是以业务为核心的处理模式。例如：重点分析每一项业务从制度管理、申请要素、借款条件、报销标准、结算方式、入账规则等要点形成闭环管理、彻底改变传统财务系统以单据为中心，以流程为节点，将业务割裂成一个个独立运行的业务模块处理的方式。财务业务标准化和规范化，直接推进财务数据完整性和真实性，所以也使财务数据推进企业业务数据规范整合成为可能。
(4)强大的数据分析能力。大数据技术应用对于财务共享服务中心，更多是基于财务数据进行数据整合和提取，如基于费用报销预算分析及预算，基于成本核实成本盈利分析，基于收入支出核实绩效分析等。智能财务共享系统的分析功能支持财务系统与业务系统的深度融合，通过强大的数据筛选器、公式引擎以及明细数据穿透等功能，用户可以与海量数据实时交互，快速聚焦和识别数据蕴含的重要信息，让数据随时随地支撑用户的业务决策。
(1)建立集团型财务共享中心。分析企业发展目标，放眼未来，规划能够支持企业发展五到十年的体系架构，支持集团内多层级子公司的财会核算及管理功能，提供跨地区、跨机构、多账簿、多币种、多准则等核算功能，在法律法规和监管政策允许条件下，支持集团架构下多层级子公司的统一管理、多级管控及权限分配，满足总部对子公司的财会管理及穿透管理需要多集团、多组织的集团财务会计平台。
(2)建立战略型财务共享中心。统一规划分步实施，建立统一的共享平台，建议分三步，从基础财务共享开始，实现财务业务共享、集中审核、集中支付、集中账务、集中影像管理、移动化应用，面向业务人员实现财务共享中心服务化。第二步深化应用，实现集中财务政策制定、集中预算、集中智能合规、集中数据分析，面向管理层实现财务共享中心战略化，支持管理与决策。最后拓展延伸，实现财务共享云服务，集中投融资、集中采购、集中销售管理，面向资金金融，产业供应实现财务共享中心生态化。
(3)建设以人为本的极致体验的财务共享中心。财务共享中心是全集团人员共同参与应用的关键业务系统，业务人员、财务人员、管理者、系统维护人员等不同的角色通过统一的平台完成自己的工作，并通过系统获得有价值的信息，支持业务推进、管理分析、战略决策。
(4)通过智能财务共享中心的建设进行以业务为核心的流程再造，优化业务的审批流程。围绕业务本身来设计业务生命周期内的审批规则。避免一笔业务多次审批、重复审批的问题。不再需要每个节点独立形成单据，一张单据上将承载每个业务所有的交易信息。减少填单的工作量，减少关联业务的查询复杂性。
(5)学习已有成功案例的经验，借助外部力量尤其是具有咨询能力的软件企业完成财务共享服务中心建设。借助外部力量往往能够缓解内部因为改革创新所带来矛盾和冲突，也有利于借助其他企业成功经验，在最短时间内建设智能化的财务共享服务中心。
对于大型企业集团来说，在建立财务共享服务中心目标方面，加强集团管控、提升业务标准化、规范化和整合财务资源加强战略支持是企业关键诉求。可见，集团企业建设财务共享服务中心更多考虑能够经过财务管理模式转变，支持企业管理，提升集团化管理水平。
(1)用户层面：大多数常见业务处理支持移动端操作，结合智能输入实现自动化填报、移动报销，极大减少人工录入的时间和错误；同时，查询和获得业务结果更加便捷。
(2)核算层面：常见业务支持智能化审核和处理，复杂业务也能根据业务规则自动推进到后续节点；减少人工干预及错误风险，大幅提升核算质量；同时，通过与业务系统的无缝对接，支持财务处理业务化，直接穿透前端业务场景，提高业务效率。
(3)管理层面：通过建设集团一体化系统进一步落实集团财会管理思路，更好监督、查询、获取子公司财务核算与管理情况，进一步强化了事前、事中、事后一体化风险管控，提升合规管理能力，强化集团财会管控力度；同时也较好提升子公司系统数字化程度，提升子公司内部标准化与规范化水平；此外，度数据更好满足决策支持与内外部管理需要，获取的内外部数据维度更广、真实度更高、时效性更强；更好满足内外部监管、审计、各单位数据与信息获取需要，助推财务分析、管理会计工作更快发现内在规律与业务趋势。
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