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- 发表时间：2022-12-01 01:59
OPE电子竞技法律审核 经营审计 财务审计 资金收回及分配管理 资金耗费管理 资金投放与使用管理 资金筹措管理
• 财务管理的对象是资金的运动，财务管理是一种价值管理，渗透和贯穿于一切经营管理活动之中 • 哪里有经济活动，哪里就有资金运动，哪里就属于财务管理的范围，这就决定了企业的各种经营 活动和管理活动都与财务管理有着密切的关系
财务预测是根据财务活动的历史资料，考虑现实的要求和条 件，对企业未来的财务活动和财务成果做出的科学的预计和 测算
财务预算是运用科学的技术手段和数量方法，对目标进行综 合平衡，制定主要的计划指标，拟定增产节约措施，协调各 项计划指标
财务控制是在财务管理的过程中，利用有关信息和特定手段， 对财务活动施加影响或调节，以便实现预算目标
▪ 体制 ▪ 财务组织结构 ▪ 制度 ▪ 部门职责 ▪ 内部审计 ▪ 资金管理 ▪ 人员素质
北京A置业有限公司之前身为北京华建房地 产有限公司。本公司是依法设立的中外合 作经营企业。目前有五家股东单位，最大 的股东为温诺房地产有限公司，占股权总 额的87.9%
在1993年华建房地产公司成立时制定的公 司合同和公司章程中有关于财务组织、财 务工作的规定，其中包括在公司设置总会 计师和审计师
财务工作遵循的主要法律、法规： • 中外合作经营企业法及其实施细则 • 公司法 • 中华人民共和国会计法 • 企业会计制度 • 外商投资企业和外国企业所得税法及其 实施细则 • 营业税暂行条例及其实施细则 • 管理办法 • 其他相关法律法规
从调查问卷的结果看，财务部职位设置缺少出纳一名，所有成员的直接上 级都是公司副总，难以形成有效的权责层次
第一章：财务收支权限和方式 第二章：现金和转账支票的管理 第三章：报账规定和基建款的管理 第四章：经济合同 第五章：固定资产、办公用品的购
比如，第四章“经济合同”中规 定：“合同签订后应送财务部一 份，作为付款时的依据”。而现 在并没有执行，财务部没有保存 一份合同正本或副本，而是需要 时到总经办去查。
根据公司1996年制定的《部门经理规范》，财务部职责几乎包括了会计工作和财务 管理的全部内容
• 会计核算、会计报告 • 会计档案保管 • 组织、编制、审核预决算 • 资金运筹、调配 • 投资控制 • 成本管理 • 费用控制 • 税务 • 重要经济合同的审查会签、 监督执行
财务部经理：制定财务预算；协助上 级领导完成融资任务；与销售公司配 合进行投资项目分析；参与招投标工 作；与有关部门保持良好的工作关系。 （注；本公司工龄：半年）
财务部副经理：完成财务会计核算 （包括制单、报表、账务等）；定期 做财务分析；融资工作的具体手续；； 年终财务决算；协助其他部门完成工 商年检；按期报税；管理；出纳 工作。（注：本公司工龄：9年）
会计：“人机并行”阶段 的手工账登记；复核会计凭证；和银 达物业公司对账；成本核算；管 理；为人力资源部提供对外报送的财 务统计资料。（注：本公司工龄3年）
• 全面预算、投资 分析等工作刚刚 开展，还处于尝 试、调整阶段， 虽然有此职责， 但是有待进一步 完善
1、单独成立审计部门 2、在计划财务部内部设立 审计岗位，配备审计人员 3、在资金结算中心配备审 计人员，以资金审计为核心， 负责内部审计工作
•公司领导希望建立资 金管理中心，不仅管 理本公司的资金，而 且对子公司及其他关 联企业的资金进行管 理
• 房地产企业资金流量大， 加强资金管理是一项重要 的财务工作； • 对资金进行统一管理有利 于提高资金使用效率，降 低资金使用成本； • 集中管理资金有利于加强 控制，特别是在企业规模 发展较大之后； • 资金管理中心统一安排资 金使用后，可以由总公司 负责对外融资，提高工作 效率，降低融资成本，保 持良好的信用
主要问题是： • 如何及时、准确地掌握各 单位资金状况和资金计划？ • 如何保障调配其他单位资 金的权力？ • 在资金使用和资金筹措方 面，给其他单位保留多大 的灵活性？ • 如果由总公司统一对外融 资，总公司负债必然增加， 势必增加总公司的财务风 险． • 企业间融资的法律约束性 小于法定渠道融资，如何 保证收回本息？
–财务水平 •全体人员都具有多年会计工作经验 •具有较强的日常核算管理能力 •缺少精通本行业的高素质财务管理型人才
•财务人员整体工作热情较高 •责任心强，工作努力 –培训 •能够保证参加外投服务中心、财政部门、税务部门组织的各种培训
▪ 局域网：为保证财务资料的安全，目前财务系统未和公司的局域网 联接。公司目前没有使用整体的ERP系统。
▪ 目前，财务信息系统主要应用于基本的会计数据处理层面上，需要 进一步开发利用现有财务软件和计算机的管理功能。
• 调查问卷结果显示，公司绝大部分员工对财务部门目前的工作情况表示满意， 在所有部门中是不满意程度最低的一个； • 说明在现有的条件下，就目前的工作内容而言，财务部门从能力上能够胜任， 工作结果也比较好。
– 现行财务管理不适应“现代企业管理需要” • 没有做好对投资的管理 • 没有很好地发挥财务部门的监督作用 • 不适合公司的发展需要 • 缺乏高素质的财务管理人员 …………
▪企业宏观战略无人或无精力负责，高层管理部门忙于具体事务 ▪出现管理漏洞 ▪不利于吸引优秀人才 ▪各部门逐步出现职责不清
▪各级管理人员资金审核权限有待进一步明确 ▪无真正意义上的业绩考核 ▪各部门职能未能充分发挥 ▪导致“头痛医头、脚痛医脚”的管理方法
“预则立，不预则废”，在企业规模比较小的情况下，缺乏预算管理带来的 不利影响尚不是很突出。但是因此遗留的管理漏洞足以影响企业的发展。所
•模型 •实施建议整体框架 •调整组织框架 •完善部门职责 •实行全面预算管理 •成立公司资金结算中心 •设立审计部门
管理中心；在财务部设审计人员，逐渐完善内部审计制度；完善公 司整体组织结构和财务部门内部组织结构；介入投资管理，提高财 务管理水平。
依托商业银行,逐步建立、完善公司的资金管理中心 设立审计部门,建立完善的内部审计制度 调整公司组织结构，在远期规划中，成立战略投资决策委员会，
•会计工作岗位，可以一人一岗、一人多岗 或者一岗多人。但出纳人员不得兼管稽核、 会计档案保管，以及收入、费用、债权、 债务帐目的登记工作；审计人员除审计工 作外不得兼任其他任何业务或管理工作；
预算合同部是工程 建设和财务管理的 衔接部门，严格意 义上说，不属于财 务管理体系。但是 它与财务管理密切 相关，为了表达的 完整性，在财务组 织框架中加以体现
•中期规划中，在公司建立预算委员 会（虚拟组织），负责批准公司年度 预算，审核年度决算； •中期规划中，设立战略投资委员会 负责对外投资最终决策； •中期规划中审计部直接由公司总经 理领导，向公司总经理及审计委员会 汇报工作情况； •在计财部分设会计室和财务室，分 别履行集团内会计核算管理和财务管 理的职能； •资金结算部直接由主管财务的副总 领导； •中期规划中保留预算合同室，远期 规划中撤销该部门。
▪负责审订集团公司（远期规划）投资管理制度； ▪研究董事会提出的公司发展战略、长期和年度投资方向，审议修订总经理 提出的公司可持续发展战略规划，提出年度经营总目标及经营方针； ▪审核和论证公司年度投资方案和年度工作计划，向董事会提交报告书； ▪审查和监督公司年度投资方案和年度工作计划的执行情况； ▪对公司年度投资活动进行最终评价，向董事会提交相应的评估报告； ▪负责提出奖惩意见，包括人才的推荐使用和处分建议 ▪对下属企业的股份转让、兼并、整顿、清产等重大问题提出建议； ▪负责对公司投资项目的评审与决策。
▪ 审定集团公司预算、决算管理办法，编制方法及程序； ▪ 审议、确定预算目标； ▪ 负责审核公司年度财务预算报告及中长期财务规划与预算； ▪ 审定下达正式预算 ▪ 研究制定实现预算管理目标的重要措施，并安排落实； ▪ 在预算编制和执行过程中，对部门之间、分子公司之间可能发生或已经发生的重
大分歧进行必要的协调； ▪ 定期检查和分析预算执行情况，听取财务部及其他部门的汇报，提出改进意见，
督促预算管理目标的实现； ▪ 根据预算执行中遇到的问题，及时组织对预算进行调整； ▪ 审定决算报告，提出奖罚意见 。
▪ 负责制定各种财务原始数据的系统核算规范，按照会计准则记录企业的 经济业务，确保数据的及时性、准确性；
▪ 负责公司财务报表的汇总合并、审核及上报工作； ▪ 向管理者、投资者、债权人和其他外部机构提供财务会计信息； ▪ 通过会计记录和报告对经营部门经济绩效进行控制、考核； ▪ 负责公司成本费用控制； ▪ 不断强化对外税务以及政府机关的协调工作，进一步争取各种优惠政策，
▪ 负责拟订、完善公司财务管理制度，预、决算管理办法，并组织推行； ▪ 负责制订集团公司内部管理会计工作政策、办法，并对政策的实施进行监控； ▪ 负责协调解决有关财务问题，根据公司发展需要协调财务核算流程和与财务核算质
量相关的业务流程； ▪ 负责财务核算流程控制。使财务工作由事后反映向事前预警转化，规避财务风险； ▪ 负责编制公司年度经济效益指标及各子公司经济效益考核指标，并将完成情况报告 财务经理； ▪ 负责公司融资与投资的管理及利润管理，实现效益最大化的运作； ▪ 负责组织并配合公司的财务预算编制、执行，并进行财务决算； ▪ 负责建立符合不同层次需求的财务报告体系， 及时、准确地提供财务信息、相关分 析和财务预测，确保信息的有效性和合理性。
▪企业的目标本身就是多重的，各部门的情况不一样的，不能用单 企业目标 一的数量指标来衡量，因此需要结合每个部门的情况，分门别类、
▪作为投资者的股东手中的企业股权的价值，不仅取决于企业当前 实现的利润，而且取决于企业未来的盈利能力和发展潜力，管理 者对企业的控制和规划，自然要从经营结果扩大到经营质量
▪为了控制利润目标的实现，必须把预算管理关注的重点从经营结 果(利润预算)延伸到经营过程(经营预算、投资预算和资金预算) 并进而扩展到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)，才能真 正控制住企业运行，实现利润目标
▪ 将筹资、投资、生产、成本、现金 流量、收入和分配全面纳入预算， 按照量入为出、量出为入相结合， 总量平衡实行全面管理
会议目的 对各单位的年度经营计划和财务预算进行质询，提出 修改意见，以确保各单位经营目标的切实可行和尽量 保证公司整体目标的实现
会议议程 • 总经理介绍公司总体目标期望 • 主管财务副总介绍集团总体财务目标并向各单位初步 分解 • 主管财务副总宣布会议规则 • 各单位汇报各自计划，接受与会人员质询，明确修改 方向 • 主管财务副总总结发言，明确各单位计划修改完成时 间表 • 总经理宣布闭会
会议规则 • 各单位的呈报图表采用标准格式 • 质询及对质询的应答以事实及数据为基础 • 质询对事，不针对人 • 与会人员对各单位计划有质询权，总经理对 修正要求有最终裁决权
需提前准备的材料 • 财务部提前4-5周下达公司总体财务目标期 望值 • 财务部提前3周下达会议议程及规则和材料 要求 • 各单位提前1周准备好经营预算/计划
会后后续活动 • 主管财务副总总结、分发会议对于各单位计 划修改的要求和时间表 • 财务部跟踪计划的修改，重新汇总，直至与 公司要求达成一致 • 报总经理/预算委员会批准。
对前一季度各单位的预算目标完成情况进行考核，及 时发现解决经营中潜在的问题，确保预算的实现；或 必要时修订预算，以适应外部环境的变化
会议规则 • 考核不是为了揭示和解释问题，而是旨 在共同解决问题 • 要求各单位对差异的认识充分，解决方 法准备充分，并准备相关图表
总经理、副总经理、各部门经理、下属子公司经理 （远期）、子公司财务总监 时间 季度考核：四、七、十月下旬，一天 年度考核：一月下旬，一天到两天
会议议程 • 财务经理介绍上季度集团总体目标完成情况，主要 差异及其来源 • 逐一对各单位上季度预算完成情况进行考核，揭示 问题，责成解决 • 主管财务的副总经理总结会议达成的需解决的问题， 明确改进目标 • 总经理总结，宣布闭会
▪ 利用现代网络技术，在公司中建立覆盖各部门的财务监控网络，为财务信息 的实时监控提供强有力的技术支撑手段
▪ 建设合理的薪资结构和公平的绩效考核机制 ▪ 树立现代人才观念，培养高层次的财务管理人员 ▪ 进一步提高财务人员从业水平，推行财务人员“优质服务”
▪加强企业文化建设, 增强员工的责任感和制度意识，建设良好的控制环境 ▪ 建立内部审计制度，重视内审意见，提高内审人员地位
▪ 中、远期可以依靠商业银行,建立网上银行,真正实现集团公司内部各分、子公司 资金的即时划拨，余额控制。
根据公司现实情况，应采用双管齐下的方法。一方面使各级负责人正确看待财务管 理；另一方面提高财务管理水平。达到避免矛盾，整体提高的效果
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