OPE电子竞技深耕行业20多年，周德斌说真正懂得利用财务去支撑经营管理决策的管理者并不多。凭借多年积攒下的知识经验，他立志要提升中小和成长型企业的“财务水平”。

　　周德斌决定把自己对财务管理理念注入到一款自主开发的SaaS产品中。于是这位持证22年的注册会计师，跨界创办了一款独特的SaaS产品——优书·云。

　　凭借勤奋能干，外加天资聪颖，他在深圳一家港资制造业上市公司站稳了脚跟。1995年，20岁的他在这家公司已能拿到小几千的月薪，还带着一支小团队，当时国内农村居民的人均年收入仅1220元。

　　闲暇之余，周德斌没有放弃在校主修的财务专业，他也一直观察研究工厂的运作原理——仓库、车间、生产现场，甚至人力资源都是他实体考察的“教室”。摸清工厂完整的经营管理模式，再结合财务知识，周德斌的脑海里就能较为清晰判断企业的财务和经营状况，这为他日后从事审计、咨询和跨界做SaaS服务埋下了伏笔。

　　一方面感受到港资企业的发展天花板，另一方面也出于对财务的兴趣和热爱，周德斌萌生进入财务行业的想法，并来到苏州昆山。

　　1998年拿下中级会计职称，周德斌产生了挑战号称“中国最难的考试”——CPA（财政部注册会计师）的想法。第二年，他如愿以偿挑战成功，成为当年苏州市估计是唯一一位一次性考过全部科目的考生。带着这一殊荣，入职当时还属于税务局直辖的会计事务所担任审计师。

　　与今天一样，20多年前的审计师同样工作量巨大。周末无休，凌晨3点睡下去，早上7点起来干活儿，是周德斌的作息常态。项目结束，同事们都急忙收拾东西回家补觉，而他则会独自留下整理资料，等客户下班了再拉住对方在办公室开短会。

　　之所以这么做，是因为审计过程中会发现一些客户财务的问题。除了出具审计报告外，他还会向客户单独提供“管理建议”，希望可以帮客户创造专业价值。这种工作态度和专业能力，让他得到了一个更好的工作机会——出任一家外资咨询公司的中国区负责人，并因此来到了上海。

　　2004年，周德斌决定创立一家自己的咨询公司，帮助更多企业解决供应链和财务管理上的问题。这就是优书（上海）云计算有限公司的前身（以下简称“优书”）。凭借前期积攒的丰富经验和客户人脉，公司很快运转起来，但很快他发觉服务中有许多可沉淀、可固化、可复制的操作路径和方法，而SaaS就是封装这部分服务的最佳载体。

　　2017年诞生的优书·云就是这份初心下的产物。周德斌一直强调，SaaS只是优书整体产品的一部分，任何一款软件都不完美，后续必然有一系列迭代。这种迭代又建立在对企业财务和业务管理的深刻洞察之上，这才是优书·云的核心竞争力。

　　他解释道，老板如果认为自己的职责是管理企业，把财务都扔给财务经理或会计师，这本身就是一种管理上的错误认知。因为财务从来就不是一条单独的线，也不仅仅停留在“做账、报税、制表”。财务应该与企业管理紧密结合，甚至是管理的核心之一。这体现在以下两方面：

　　无论是企业日常经营活动的分析，还是战略目标的制定，都离不开财务数据的支撑。作为管理者，要对财务数据的来龙去脉和底层意义如数家珍。但大多数财务人员并没有机会去摸清具体的业务流程或拿到必要的业务数据，做出来的财务数据也就反映不了真实的业务状况。

　　想象一下，一家年营收五六个亿的公司只有五六名财务，他们日常工作被催款、走报销、倒腾Excel表格等重复劳动占据，没时间了解业务一线，也无暇厘清业务的复杂核算口径，只能凭感觉入账。这样的财务数据就好比无根之木，何谈指导企业经营？

　　周德斌介绍道，自己有个客户雇了一位在公司干了三年的财务经理。直到此人离职不久，税务局突然找上门了。他这时才知道，三年来公司的账上的数字很多是财务“蒙的”，有的甚至是伪造的，因而报税时开票的数据和公司提供给税务局报表存在诸多矛盾。最后公司只能补缴了漏税和不菲罚款。更有甚者，个别财务利用掌握税务上的“把柄”敲诈企业，而老板对自己纳税情况其实全然不知情。

　　这个环节对管理者一定有所得，且会有非常大的触动。比如财务告诉老板，当月的应收款1000万，这个数字在业务团队那里可能是1100万或900万，那么这100万的差异是怎么来的？双方的口径一致吗？还是新增了应收，钱还没要回来？

　　反过来也要让财务感知，自己对业务足够熟悉吗？做出来的数据能贴切地反映业务吗？对业务状况有洞察力吗？老板要把财务从记账员提升到经营分析者，甚至合作伙伴的位置，才能听到想要的有价值信息。

　　举例说，有的企业发现自己的成本突然变高了，第一反应可能是原料成本上涨。但为什么同行的成本没上涨？结果看库存才知道，存货有许多是积压着的，订单一来，积压的库存不能用就得原地采购，成本就上去了。

　　针对财务行业固有的道德风险，周德斌指出用“老板娘管账”来规避风险也不可靠的，毕竟不是所有老板娘（或者亲戚）都是专业的，成熟的管理应该依靠制度而不是人治。

　　在许多大企业，财务非常受重视。比如富士康的编制成的报表上，要有制单人、财务主管、财务总监每一任经手的盖章，最后总经理审阅后盖章。每一笔分录要精确到具体个人是谁落笔。企业往往把核算准不准、内控严不严、税务有没有问题、经营分析有没有用之类的点单独拎出来抓。

　　在周德斌看来，这些问题都只是局部的散点。只有在搭建好一整套完备的财务架构、职责分工、规则构建后，上述问题自然会迎刃而解。这也是优书从2004年到2017年作为一家咨询公司，一直在帮客户做的。

　　企业财务咨询往往要配合SaaS系统落地，最初优书也选择跟市面上主流供应商合作，周德斌很快洞察这当中既有问题，也充满商机。

　　第一，是这块市场的产品“轻服务”。主流的财务系统软件多为代理模式，用得好不好、解不解决问题，代理商往往不关心。就算有官方售后，有的响应太慢，有的还要另外付费。

　　第二，标准化产品在初心上缺乏“思想”。比如供应链流程管理中，有的软件支持仓库人员新建销售发货单直接发货，而不需要引用真实订单。当然这样操作起来比较灵活，但会导致订单和发货之间的丧失关联，导致数据混乱。

　　周德斌的目标客户群是营收5000万-10亿的成长型企业，行业则主要分布在供应链、制造业和外贸等业务数据量大，流程相对复杂的领域。这类企业不像“大厂”拥有非常成熟完备的管理体系。在需求财务和供应链SaaS系统的同时，服务的中心应该落在上线前的业务流程梳理、架构规划、财务体系构建和历史数据整理，上线后还要不断跟进维护和迭代。

　　早在2008年，周德斌就有想法要做属于自己的SaaS产品。33岁的他还报班从零学起了MySQL和Java等编程语言。他期待着有一天不是以“代码小白”而是同道中人的身份跟开发人员对线年，一位合伙人如愿给他送来了过硬的技术团队。在一次国企的招标中，客户要求模拟攻击优书·云的云端服务器来测试产品的数据安全度，结果CTO率领团队打赢了这场“防御战”，为公司赢得了一笔大单。

　　这两大模块分别帮助企业打造财务核算和资金管理体系，以咨询服务帮企业搭建业财一体化，以自动化提升财务工作效率。其中埃尔法API则打通了诸如飞书、钉钉等外部生态，将线下报销等流程搬到线上，把财务从繁琐劳动和手工单据中解放出来。

　　依据其统计数据，通过会计云，提升工作效率，让会计凭证手工制单的工作量下降80%以上，让财务数据的可靠性提升1-3倍以上；通过出纳云，可以实现收付款会计凭证制单工作100%的自动化。

　　供应链和制造云则是针对贸易、零售和制造的垂直服务，帮助企业更好地管理销售、需求、采购、生产和库存等。

　　优书在供应链产品中把周德斌早期从事生产管理的经验发挥的淋漓尽致。特别是其流程一体化（与钉钉、飞书等对接）、智能需求、智能排产管理等功能，对提升用户的准时交付率、降低交付成本发挥了重要作用。

　　有了详实的财务和供应链数据，分析和决策云则会为决策者呈现可视化财务和业务数据，以及自定义报表。细化到每个条业务线、产品线、每个BU的盈亏状况，帮助经营者更好地实现财务、经营分析和决策动作。

　　与许多SaaS产品的销售驱动模式不同，周德斌一直没忘记优书·云脱胎自他早期打下的咨询服务基础。为此他有两条不成文的规定：

　　第一，销售和运营人数比例维持在惊人的1:20！这一配比的结果就是产品续费率近乎100%，在同类产品中非常罕见。后台庞大的运营团队时时刻刻收集老用户的反馈，团队内部再不断复盘、迭代，在1-3周内解决用户提出的需求。

　　第二，在产品上线前，部署团队不能离开现场。对于周德斌来说，优书·云的交付应该是一个充满仪式感的时刻，意味着任何一步流程都被厘清了。这也代表前期的咨询环节告一段落，客户不应该存在其他疑问了，部署团队才能把钥匙交到客户手里。

　　谈及公司文化和产品特色时，他提到最多的一个词就是“客户成功”。虽然这条赛道有很多热钱涌入，但优书更看重稳定的客户留存带来的稳健现金流。即便在今年疫情影响下，大批忠实客户依然用续费投票，使得优书维持了难得的正盈利。

　　优书的英文名“sevenbook”（英文booking是账本的意思），背后还有个小故事。有次一位客户把公司的总账打印出来，足足有7厘米之厚。周德斌说希望能优书帮企业把账本儿越做越薄，把经营分析越做越厚，让财务工作更好地服务经营者，创造价值。

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