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- 发表时间：2023-01-23 21:23
OPE电子竞技艰难困苦下，我们仍看到了很多充满韧性的企业，他们在充满不确定性的三年中逆势增长，取得了不错的结果。
以餐饮行业为例，企查查数据显示，截至2022年12月31日，全年共有51.9万家餐饮相关企业注销。
不过，在我们服务的企业客户当中，我们还是看到不少充满韧性的企业，他们在充满不确定性的艰难三年中逆势增长，取得了挺好的成果。
在这里，我想讲一讲我自己亲身服务的几个企业，从一个财务管理者和咨询顾问的视角，跟大家分享一下他们在艰难环境中为什么还能持续成长，背后的主要原因是什么？
黑龙江北纬四十七绿色有机食品有限公司是在疫情期间酝酿和诞生的，是一家正在迅速崛起的农业企业。
2021年公司成立，并正式推出各类鲜食玉米和六水香有机大米。产品质量还是很不错的，拿到了世界食品品质评鉴大会蒙特奖 –号称食品界的诺贝尔奖国际风味暨品质评鉴所（ITQI），号称全球食品界的奥斯卡。
首先，是天时。民以食为天。农业是国民经济发展的基础。解决好农业、农村和农民的问题，推动农业现代化是我们的基本国策，是保证我们经济和社会发展的一个稳定器。而我们国家的农业在科技化、标准化、品牌化等方面跟发达国家相比都还有很多差距。我们在振兴东北这件事情上也还一直没有找到很好的抓手。这个领域既然如此重要，意味着足够安全。上面提到的差距、落后和问题也意味着机会。
从消费者端来看，大家对于更美好生活的追求，对高品质、绿色有机的健康食品的需求将会日益增长。因此，这个大势也是不可能阻挡的。
其次，是地利。东北有着广袤的黑土地，尤其是在北纬47度附近，更是农作物的黄金种植带，万年黑土、无污染的嫩江水灌溉，不管是玉米、大米、大豆以及蔬菜，品质都很高。
问题在于如何把好东西流转到千家万户的餐桌上，要成为大家健康饮食的一部分，这中间还需要有企业来整合资源，科学种植、高效加工、打造品牌、理顺仓储物流，打通线上线下的营销渠道。同样，困难很多，也意味着机会很多。
再次，是人和。公司选好了赛道，树立了愿景之后，就有机会感召到志同道合的人加入，吸引认同这个事情的战略合作伙伴参与。北纬四十七的核心管理层很多都有着百威等跨国公司的相关行业背景和管理实战经验，同时公司成立之初就安排好股权激励等长期激励机制，因此，比较快地就聚拢了不少优秀人才。同时，公司在顶层架构上也安排好了战略合作方参与的空间。
第四，是布局。农产品的产业链很长。从种子、种植、加工到品牌和渠道，甚至还包括玉米秸秆的后续处理。作为决策者都要做好安排和资源整合。
因此，从北纬四十七这个例子，我们可以看到，不论短期内的形势有多难，但是如果从中长期来看，这件事是被看好的，是正确的，即使是在疫情期间，我们也可以投入资源。因势而谋，应势而动，顺势而为，心里总是笃定的。
中国飞鹤专注于婴幼儿奶粉60年，产品肯定是高品质的，在国内的市场份额也在不断攀升。但是中国新生儿数量逐年下降，疫情期间，更是创下新低。今天上午国家统计局发布的数据显示，2022年全国人口数14.1175亿，比上年末减少了85万人。全年出生人口956万人，死亡1041万人，中国人口开始进入负增长时代。婴幼儿的市场不可避免地萎缩，成年人和老年人的市场则大有可为。加上大家健康意识的提升，加强营养，提升自护理成为大家关注的重点。
在这种情况下，企业的业绩和成长其实面临蛮大的压力。因此，企业必须要寻找第二曲线。飞鹤乳业推出了爱本奶粉。
我自己血糖不太好，正好所有的爱本配方奶粉都是0蔗糖，低GI的，所以也早就开始喝了。口感方面，我远在福建的父母本来喝不惯牛奶的，但是爱本的奶粉没有什么奶腥味，口感很新鲜，寄给他们之后，他们也能喝得很习惯。
中国已经加速步入老年化。加上疫情让大家对健康的重视度进一步加强。成年人也需要提升自护力，需要通过日常的营养强化来进行食补养生。因此，这个阶段推出提升免疫力的高品质营养补充品正好可以踩在节点上，同时很有希望成为带动飞鹤未来新的业绩增长的第二曲线。
这是爱本营养品核心单品——牛初乳奶粉。大家可能也都在任泽平、吴晓波、罗振宇的跨年演讲上都有露出。
后疫情时代，大家都更加关注免疫力。抵御新冠的特效药其实是自身的免疫力。爱本牛初乳奶粉，在这个特殊时期推出，帮助提升自护力，也是蛮好的一个时机选择。
在观大势，谋全局方面，其实我们也能看到一些负面的案例。如果创始人或核心决策者出现重大误判，屡出昏招，而整个公司又没有一个很好的纠错机制，那么整个公司就很可能被带到一个非常被动的境地。比如说，国美目前的情况大家也都看到了。我就不展开了。
2023年以及往后的几年，宏观形势其实依然严峻，一方面国内经济的恢复过程存在疤痕效应，社会活动、消费活动和生产活动的重启都将是一个长期的过程。另一方面海外的逆全球化趋势仍在持续、地缘冲突、能源危机、中美脱钩、供应链本土化和多元化趋势还在愈演愈烈。面对未来的不确定性，作为公司的决策者，我们持续要做的还是要洞察大势，综合考虑天时、地利、人和等因素，做那些我们自身可控的、从长期视角看是正确的事情，然后耐心一些，考虑周全一些。这样我们的内心笃定，不惧怕短期的风浪和冲击。
老板姓黄，我们一般都叫他老黄。老黄在西安生活了20多年，又极其热爱传统文化，致力于用一杯来自长安的更健康更有温度的奶茶，唤醒东方人骨子里的爱茶基因。
茶话弄主要的门店集中在西安，北京也有不少门店，这两个城市可以说在疫情期间都被管控得非常严，为什么他们能顽强地活过来，还能逆势增长呢？我觉得跟创始团队的特质和核心价值观是息息相关的。
我跟黄总接触的几天当中，最经常听到他提的几个关键词就是本分、守拙。这一点不仅体现在他们的产品上、店员的服务上，还体现在他们的财务管理上。
茶话弄是一家发展期的公司，快速扩张规模是一件很重要的事情，但老黄给财务定了规矩，加盟商和供应商交给公司的质保押金，须专户保管，不许动用，因为这个钱并不是公司自己的，只是暂时保管。这就是老黄的本分。在消费者侧的营销活动，茶话弄也从来不搞储值活动，底层逻辑还是不花未来的钱，不花不属于自己的钱，另外老黄认为，储值从客观上确实可以提前锁定客户消费，提升复购率，但真正的复购率应该是产品好喝带来的，而不应该是由储值营销带来的。这些，就是贯穿在茶话弄日常经营活动中的本分价值观。
供应商也以心换心，疫情封控期间，许多门店小伙伴封在小区，没有食物储备，供应商听说后，主动开车一家一家给门店伙伴送食物；2022年初，西安全城封控一个多月，茶话弄没有营收，许多供应商主动提出免除部分货款或者延期结算。这些让我们看到，在商业经营中，信任会产生巨大的力量。
老黄对现金流使用的一些死规定，看上去好像损失了资金使用效率，但这恰恰让他的经营不那么冒进，疫情的突然来袭，公司的现金储备相对就更加充分，多了过冬的底气。
这一点跟俞敏洪老师、张邦鑫老师不动学生预交的学费，当危机来临时，及时退款，及时结清合作伙伴的资金，非常像。 我们酵母也是这样，我们平时都会看看学员们预交但尚未消耗的资金余额还有多少，在计算我们的可支配现金额到底可以满足我们未来多长时间的现金安全底线时，这些钱是要剔除的。在外部经济大环境充满不确定的时代，坚持本分，坚守诚信，居安思危，坚持做正确的事，可以帮助我们更多地找到确定性。
坚持本分、守拙、共赢，善待加盟商和供应商这些合作伙伴。平时就在情感和信任账户当中多储蓄，当你有难的时候，当危机来临的时候，你才能支取，才会有人帮你。
跟老黄的接触中，我们发现他有很好的用户思维，茶话弄将客户定义为三大类：一是消费者，二是加盟商，三是内部伙伴。
要跟消费者共赢，就是提供消费者真正需要的、健康的、好喝的好产品，老黄说他其实在2008年左右就留意到奶茶是门好生意，但当时调研后发现，有一款奶精粉的原料，含有反式脂肪酸，对健康有风险，所以老黄果断放弃了项目。
后来一直到2015年前后，行业开始转型，开始强调真茶真奶真水果，老黄觉得时机到了，果断创立了茶话弄品牌，开始做这一门生意。消费者利益、用户体验，是老黄每天都要强调的经营原则，他认为唯有如此，才能与消费者长久相处，这样带来的复购率才是有意义的。
年轻的品牌，做的是年轻人的生意，加盟商也一样，老黄说他们50%的加盟商都是90后，之前没有太多关于经营的经验，为了帮助这些年轻的加盟商伙伴，老黄不惜人力成本，一口气扩招了20多个门店运营督导，一对一去帮助加盟商进行门店经营上的辅导与帮助。
我们在咨询项目开展过程中，访谈了一位刚刚大学毕业才两年的年轻加盟商，他已经开了10家茶话弄门店，说到为何如此坚定地跟着茶话弄不停地拓展生意，他说的第一句话是确实赚到钱了，第二句就是我相信老黄，因为开第一家店的时候，我刚刚毕业，我自己找了一个商业中心附近的商铺，我觉得那个铺子非常好，可是老黄看完铺子，坚决说这个铺子不行，很难赚到钱，建议我不要做。我当时也接触了其他几个品牌，没人告诉我这些，基本都是说铺子不错，尽快交加盟费吧。
茶话弄的很多员工，都是跟随老黄做茶话弄这个品牌一路成长起来的。老黄也将内部员工定义为公司的客户。六年多，不管遇到什么困难，老黄从来没有拖欠过一天员工工资，老黄说大家跟着我一起干，第一件事就是必须按时拿到薪资报酬，然后是个人成长，然后是软性硬性的办公环境，我们必须将员工伙伴视作客户，要有敬畏心，满足大家的需求，让大家有安全感、觉得有奔头，才有可能一起把事情干明白、干长久！老黄说这也属于茶话弄定义的共赢。
这次参与茶话弄的咨询服务项目，我作为财务专家，是提供的股权激励机制搭建的服务，老黄计划建立员工伙伴的期权池，同时也在计划给予核心加盟商一部分茶话弄的股权。
饺子在咱们中国的东方饮食文化中历史悠久，象征着团圆、美满、富足。熊大爷的创始人刘俊雄觉得。中国的餐饮文化是很悠久，但是不同的地域都有不同的代表菜系。无论是东北的小鸡炖蘑菇、还是北京的烤鸭，都属于城市名片级的美食代表。唯独饺子这个品类，经过千年传承，才可以代表中国美食。既然国际上有麦当劳、肯德基、各种披萨连锁品牌，他希望可以通过规范化连锁化经营，带着饺子这个东方美食品类走向世界。
熊大爷创立于2019年，可以说还在前期探索模式的阶段就赶上了疫情三年。但是，疫情三年下来，熊大爷不仅活了下来，而且在疫情最艰难的2022年也保持着月平均接近15%的开业门店增长率。2022年全年新开业470家。全年招商签约1380家。在2021年熊大爷还获得了美团龙珠和番茄资本的投资，得到了行业资本的认可。
首先，还是要回到根本，回到创业的初心。刚才说的通过规范化连锁化经营，把饺子这种东方美食带到全世界，听上去有点理想主义情怀，但实际上真的是刘俊雄内心真实的想法。
刘俊雄其实早在2014年他就跟同学南下广州一起创立了袁记云饺，财富积累上完全已经可以过比较安逸富足的生活，创立熊大爷品牌实际上他是二次创业。他就是想规范地把这个品类做大，走向资本市场，走向海外。所以，从一开始，熊大爷就找了非常专业的律师作为外部顾问，一开始在财税等各方面就非常规范。
另外，还有一个初心，是希望给40、50以上年龄的困难就业群体，创造就业岗位，让他们找到自己的社会价值。
这两个初心是他心里非常believe而且践行的。人一定要有这种底层的愿景、愿力，在他经历磨难的时候，在他做决策的时候，他才能够比较有韧性。
体力方面，刘俊雄毕业于成都理工大学体育专业，毕业后在少年体校做羽毛球教练。所以身体底子很好。
心力方面，刘俊雄是真心地喜欢饺子这个事业，用投资人的话来说，只要说到饺子，谈到业务和管理，俊雄就两眼放光。因为热爱，所以他的抗压性非常好，韧劲十足。
脑力方面，俊雄在学习力方面也是一流，我看过他上我们酵母总裁班的笔记，工整细致，密密麻麻。精进这两个字在他身上体现得特别明显，日拱一卒，他就跟海绵一样每天都在不断地向身边的人学习，爱学习，也会学习。
从产品来说，他抓的是生饺这个空白市场，主打手工现包，鲜切现拌、生食外带、熟食外卖。这样就区别于其他的饺子店，而且运营模式更加高效。产品定价，熊大爷还一直坚守低价高品质，让利于加盟商，让利于最终消费者。
运营模式方面，熊大爷将面皮和馅料在中央厨房准备好，低温冷链运送到门店，与新鲜的蔬菜混合搅拌后，再交由人手工现包现煮，保证了食材的新鲜度和口感的最佳体验。
店型选择方面，熊大爷目前一共有两种门店模型。一种是以生食外带、熟食外卖为主的档口小店；一种是在原有的门店基础上提供了堂食区域。
具体选择哪种店型，依据所在城市或区域的情况而不同。尽量选择无堂食或低堂食的店型。这样坪效和人效就非常高，基本上一个店铺的投资回收期平均可以保证在9个月以内。
俊雄为人非常真诚谦逊，也很有利他之心。他搭建熊大爷这个平台，很大程度上是为了给他觉得需要帮助的人创造机会，希望带着大家一起共同致富。
在组建他的创业团队过程中，不少都是他曾经帮助过的老乡、校友。招募加盟商的时候，也尽量选择那些自己会亲自经营的合作伙伴。这些店主们在疫情期间所爆发出来的潜力和韧性是巨大。
北京亚运村有一个门店，店主是俊雄在湖南益阳的初中同学，叫王延龄。因为家庭原因，老王早早地就步入了社会，之前一直开工程车。但这几年房地产和基建项目不景气，日子过得很难。俊雄就把他邀请到北京来开熊大爷饺子店。从头开始学怎么快速包饺子、怎么打理门店。虽然开饺子店很辛苦，每天基本上要5点多起床，晚上8、9点才关门，中间不是在包饺子就是在打理店铺和接待顾客，基本上就是全年无休，但是每个月能赚到几万块钱，生活逐步得到了改善。老王特别感恩，也特别投入。疫情期间，当居住的小区被封控，回不去家时，为了不耽误生意，老王干脆就睡在店铺里。
整个组织的韧性或者整个生态体系的韧性，首先是来自你是否找对人，再一个是你怎么挑人；第二个是机制，这种加盟店的模式背后不管是茶话弄也好，还是熊大爷也好，其实是出于创始人的利他精神。他们先想着怎么样让加盟商赚钱，怎么样让加盟商持续地盈利、活好，然后再自己赚钱，抱着这个心态，疫情期间这些加盟店主才愿意持续地跟着他们一起拼，而不是短期的行为。
俊雄一开始创业的时候是从北京开始的。第一家店在潘家园，总部放在了朝阳北路。但是，公司发展到一定阶段后，往中长期看，餐饮业的创业公司是不是合适把总部放在北京其实需要好好思考？
北京的房租成本高、人力成本高，还有落户问题，从政策扶持方面来说也没有很好的预期。再加上考虑家庭和子女教育等问题。俊雄综合考虑创业伙伴的建议，征求得到投资人的同意之后，决定将总部迁移到成都。
迁到成都，让熊大爷在总部房租支出方面大幅下降、招聘同样运营能力的人力成本有时可以打个六折，同时成都地方政府部门对他们的重视程度和扶持力度也非常大。这是他们即将搬入的总部大楼，租金便宜，租期20年。后续他们还将在成都陴都区落地他们的供应链体系。
不仅实现了降本，而且也为将来的发展打下了非常好的基础。所以大家在做这些关键决策时，确实需要深度思考和权衡。当年马老师在创立阿里巴巴时没有选择北京、上海这些一线城市，对于阿里后来的发展而言，也是非常重要的决定。
俊雄2020年的时候，也就是创业第一年就来学过我们(点击此处了解），后来还上过俞头的总裁班，在处理问题时很明显地应用了系统化思维和结构化思维。
比如，俊雄会带着团队梳理门店生命周期图，把招商、选址、筹建、招聘、培训、开业、持续运营等各个环节仔仔细细地进行拆解，再穿透到组织架构，落实到各个小团队的目标、岗位职责和绩效目标当中。
数字化方面，他的学习力再次展现出来。熊大爷目前已经把他们的门店运营数据、供应链运营数据全都整理归集到这些BI软件当中，中间当然做了很多数据清洗和数据库搭建的工作。同时，他们还刚刚联合成都电子科技大学和郫都区人民政府成立了食品行业数字研究院，未来计划把门店收银、会员管理、人事管理、财务系统以及供应链系统全面打通。
除了自身重视，借力各种资源外，俊雄为了吸引这方面的人才也是不遗余力。他的HR叫树冬，是一个95年的年轻人，但他是一个会写代码的跨界人才，为了把他招进来，俊雄亲自跑到郑州去请他。
在内部员工的理念和心态上，为了提升他们的全局观，让大家在观念和心态上跟CEO对齐。他也会定期把他们送来参加管理工坊，或者进行内训培训。
1、要洞察大势，顺势而为，做长期主义的正确的事情，有可能这些事情是更难的更复杂的，但是我们也要坚定不移地把它做下去；
2、要想把企业价值最大化，最重要的是怀着本分、守拙、利他的心态，为客户创造价值，为员工创造价值，为合作伙伴创造价值，当这些相关方的价值都得到提升之后，你的企业价值自然就会变大；
3、在不确定的环境下，要科学合理地持续降本增效，其中尤为重要的是持续推进企业的数字化进程，利用好数字化工具。
最后寄语：保持真诚，保持本分，持续精进，坚持做对的事情。大家一起努力，让这个社会变得更好一些，让这盛世，如你所愿！
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